Crecimiento rentable: de aspiración a rigor
- hace 4 días
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“Queremos crecer”. Pocas frases generan tanto consenso en un directorio.
La aspiración es legítima: crecer significa ganar relevancia, motivar equipos, capturar oportunidades. Pero crecer no siempre es sinónimo de crear valor. Muchas compañías logran subir sus ventas, pero lo hacen sacrificando margen, sobreinvirtiendo o dispersando esfuerzos.
La estadística es contundente: solo 2 de cada 10 empresas logra combinar crecimiento sostenido con rentabilidad superior a la media. Es decir, la mayoría crece en algún momento, pero no lo hace de forma rentable ni consistente. Crecer de manera sana no es la norma. Es la excepción.
En un contexto como el chileno y latinoamericano —volátil, competitivo y con márgenes presionados— la disciplina en el crecimiento se vuelve aún más crítica.
Crecimiento sin rentabilidad no es crecimiento
Cuando la presión por mostrar resultados se intensifica, la primera reacción suele ser empujar volumen. Se lanzan descuentos, se firman contratos con clientes poco rentables, se abren líneas de producto apresuradas. Los ingresos suben, pero el EBITDA se erosiona.
PwC ha encontrado que el 80% de los C-level hoy prioriza el crecimiento rentable por sobre ganar market share. La razón es simple: crecer con márgenes negativos es insostenible. Un contrato de gran facturación que resta rentabilidad es una victoria pírrica. La disciplina está en distinguir entre crecer en ventas y crecer en valor.
Escoger pocos vectores, ejecutarlos con rigor
Las empresas que logran crecer de forma sostenida no hacen de todo. Seleccionan pocos vectores —una categoría, una geografía, un segmento de clientes— y concentran allí sus capacidades. Harvard Business Review documenta que las compañías que concentran esfuerzos en pocos vectores crecen 30% más rápido que las que dispersan recursos en demasiadas apuestas.
Lo contraintuitivo es que al reducir la ambición de corto plazo, se gana velocidad de ejecución y claridad de rumbo. Primero se domina lo elegido, luego se expande. La trampa está en querer cubrir todo demasiado pronto.
Crecimiento defensivo y crecimiento ofensivo
No todo crecimiento es igual. El crecimiento defensivo busca proteger lo existente: retener clientes clave, mantener pricing, ganar eficiencia. El crecimiento ofensivo apuesta a lo nuevo: conquistar mercados, lanzar productos, entrar en segmentos.
El error frecuente es confundir ambos planos. Una estrategia defensiva requiere disciplina operacional; una ofensiva, inversión en innovación y capacidades distintas. Mezclarlos lleva a planes que prometen demasiado y ejecutan poco.
Los líderes más efectivos son capaces de balancear ambos tipos de crecimiento, sabiendo cuándo defender y cuándo atacar.
La ejecución como ventaja competitiva
La disciplina en la ejecución es lo que convierte un plan de crecimiento en realidad. BCG ha mostrado que las compañías con gobernanza clara y accountability estricta triplican la probabilidad de sostener su crecimiento en el tiempo.
Cada vector de crecimiento necesita un “dueño” con nombre y apellido, métricas de avance y revisiones regulares. No se trata de llenar a la organización de OKRs, sino de asegurar que lo que se definió como prioritario tenga foco, recursos y seguimiento.
La ejecución rigurosa es lo que separa la estrategia inspiradora de la transformación real.
Crecer sin perder el alma del negocio
Uno de los riesgos del crecimiento acelerado es diluir lo que hacía única a la compañía. En la urgencia por expandirse, se pierde claridad en la propuesta de valor, se deteriora la experiencia del cliente o se erosiona la cultura interna.
El crecimiento rentable no solo exige cuidar las finanzas, sino también preservar lo que sostiene la confianza de clientes y colaboradores.
En última instancia, lo que hace sostenible el crecimiento no es solo la rentabilidad, sino la coherencia entre lo que la empresa promete y lo que realmente entrega.
La pregunta central
El crecimiento rentable no se alcanza con slogans ni con planes genéricos. Se alcanza con disciplina: escoger pocos vectores, balancear defensa y ataque, ejecutar con foco y proteger la esencia de la compañía.
La pregunta que cada C-level debería hacerse es:
¿Estamos persiguiendo volumen para mostrar números, o estamos construyendo valor sostenible?
Porque en un entorno volátil, lo que diferencia a los que logran avanzar de los que se estancan no es su ambición, sino su capacidad de transformar esa ambición en un sistema de crecimiento con rentabilidad.
Sobre el autor
Ricardo Sonneborn es Socio en SummaPartners y cuenta con más de 20 años de experiencia en consultoría estratégica y finanzas corporativas.