Point of View | El route-to-market en el canal tradicional como insumo clave para hacer mejor pricing
Actualizado: hace 1 día
Por Martín Riquelme, vicepresidente en SummaPartners, y Felipe Walker, consultor senior en Walker Revenue Management.
I. Diagnóstico crítico: el margen que se queda en la mesa
En la industria de consumo masivo (FMCG) en Latinoamérica, existe una asimetría fundamental en cómo las compañías abordan la captura de valor. Mientras los equipos de marketing y portafolio dedican meses a segmentar marcas, diseñar empaques específicos y lanzar innovaciones para micronichos de consumidores, el equipo comercial suele aplicar una estrategia de Route-to-Market (RTM) homogénea y transaccional para el canal tradicional.
El canal tradicional (almacenes de barrio, minimarkets, botillerías) no es un actor secundario: representa más del 52% de las ventas de consumo masivo en mercados como México [1] y cerca del 40% en mercados de alta penetración de retail moderno como Chile [2]. A pesar de esta relevancia, la mayoría de los fabricantes administran su relación con el comerciante del canal tradicional (en adelante, almacenero) bajo un modelo inercial de preventa y distribución directa estándar (DSD), visitando a todos los clientes con la misma frecuencia y ofreciendo las mismas condiciones comerciales, independientemente de sus necesidades reales [3].
Esta homogeneidad destruye valor de dos formas. Por un lado, subatiende a clientes de alto valor: los almacenes con alto potencial de crecimiento o alta disposición a pagar por servicio reciben el mismo nivel de atención que un almacén marginal. Por otro lado, sobreatiende a clientes sensibles al precio: se destinan recursos logísticos y de fuerza de ventas costosos a atender directamente a almaceneros pequeños que solo compran por precio y que estarían mejor servidos a través de un modelo indirecto (mayoristas o distribuidores) o digital [3].
Tesis Central: El pricing en el canal tradicional está roto porque se construye sobre costos y listas de precios planas, ignorando que el almacenero no solo compra un producto, sino un servicio de abastecimiento. Al no diferenciar el Route-to-Market según las preferencias del cliente, las compañías de consumo masivo están dejando entre 2 y 5 puntos porcentuales de margen EBITDA sobre la mesa [4].
II. El nexo entre RTM, propuesta de valor y pricing
El error conceptual más común en los equipos comerciales es tratar el pricing y el Route-to-Market como silos independientes. El pricing suele verse como una decisión de “lista de precios menos descuentos”, mientras que el RTM se percibe como un desafío puramente logístico y de cobertura [5]. Sin embargo, ambos elementos son las dos caras de la misma moneda: la extracción del excedente del cliente.
En el canal tradicional, el almacenero es un microempresario con severas restricciones de capital de trabajo, espacio físico y tiempo [3]. Su disposición a pagar (WTP, Willingness to Pay) por un producto no está determinada únicamente por la marca del fabricante, sino por el costo total de adquisición y la certidumbre de abastecimiento [6]. Un almacenero que recibe un servicio de alta confiabilidad (entrega en menos de 24 horas, fill-rate superior al 98%, financiamiento flexible o asesoría de surtido) reduce drásticamente su costo de inventario y el riesgo de quiebre de stock. En consecuencia, este almacenero tiene una alta disposición a pagar un precio premium por el producto si este viene empaquetado con dicho nivel de servicio [6].
Por el contrario, un almacenero ubicado en una zona de alta densidad de distribuidores mayoristas priorizará el costo unitario y estará dispuesto a sacrificar servicio a cambio de un precio neto más bajo [1] [3]. Si el fabricante ofrece la misma lista de precios y el mismo RTM a ambos perfiles ocurre una ineficiencia estructural: se pierde la oportunidad de capturar precio premium con el primero, y se absorbe un alto costo de servir sin retorno con el segundo. Para corregir esto, el diseño de la propuesta de valor al canal debe estructurarse bajo un modelo de Menú de Servicio y Precio, donde el RTM actúa como el habilitador de la discriminación de precios indirecta [5].
III. Segmentación del canal tradicional por preferencias de valor
Para implementar un modelo de pricing diferenciado, es indispensable superar la segmentación tradicional basada únicamente en volumen de compra o geografía. Se propone una segmentación bidimensional que cruce el Potencial de Valor del Cliente con sus Preferencias de Compra (Servicio vs. Precio). Esta matriz permite asignar a cada segmento un modelo de RTM y una estructura de pricing coherentes entre sí, eliminando la homogeneidad que destruye margen [3].
Segmento | Arquetipo de almacenero | Drivers clave de decisión | Modelo de RTM recomendado | Estrategia de pricing |
1. Service Seekers (Socios de Alto Servicio) | Almacenes medianos/grandes en zonas urbanas nivel socio-económico medio-alto. Categorías destino críticas (lácteos, bebidas, cecinas). | Alta frecuencia de entrega. Fill-rate >98%. Crédito y plazos de pago. Asesoría de surtido y planograma (configuración en el layout de los productos; cómo exhibirlos en el punto de venta o gondola) | Atención Directa Preferencial (DSD Premium): visita 2x/semana, entrega garantizada <24 h, soporte digital para pedidos de emergencia. | Pricing de Valor (Premium): precios de lista más altos. Descuentos condicionados estrictamente a metas de exhibición y share of shelf. |
2. Value Seekers (Optimizadores Eficientes) | Almacenes medianos con alta rotación pero restricciones de capital de trabajo. | Consistencia en la entrega. Surtido optimizado (SKUs de alta rotación). Facilidad de pedido digital. | Atención Híbrida Digital: autopedido vía App B2B. Entrega consolidada 1x/semana. | Pricing de Eficiencia: precio intermedio. Descuentos por volumen digitalizados, eliminando la negociación manual. |
3. Price Seekers (Cazadores de Precio) | Almacenes pequeños o periféricos con alta cercanía a centros mayoristas (ej. Vega Central en Santiago, Central de Abastos en CDMX). | Precio neto más bajo por unidad. Descuentos por volumen inmediato. Transacciones al contado. | RTM Indirecto o Cash & Carry: migración a distribuidores exclusivos o mayoristas aliados. Costo de servir directo = cero. | Pricing de Descuento Neto: precios netos-netos bajos sin servicios asociados. El cliente asume el costo logístico. |
4. Clientes Relacionales (Conveniencia y Lealtad) | Almacenes pequeños de barrio con baja rotación pero alta lealtad al vendedor/ marca. | Relación de confianza con el vendedor. Facilidad de pago al momento de la entrega. | RTM de Cobertura de Bajo Costo: visita quincenal o televenta, entrega a través de distribuidor local subcontratado. | Pricing Estándar de Lista: sin descuentos comerciales. Captura de margen basada en inercia de compra y lealtad relacional. |
Evidencia de impacto: En su encuesta global a más de 250 compañías de consumo masivo, McKinsey identificó que las empresas ganadoras en LATAM utilizan 1,5 veces más criterios de segmentación de clientes que sus pares, incluyendo criterios prospectivos como potencial de crecimiento de rentabilidad y share potencial en la categoría. Estas empresas crecen hasta 7 puntos porcentuales por encima del crecimiento de su categoría mientras reducen sus gastos de venta.
IV. Casos de éxito en la región: evidencia de impacto
La implementación de este enfoque ha sido el motor de crecimiento de los “ganadores” de consumo masivo en Latinoamérica. A continuación se presentan dos casos ilustrativos que demuestran el impacto cuantificable de alinear el RTM con la propuesta de valor y el pricing.
Caso 1: Embotelladora Líder en Chile — Estrategia de RTM Híbrido
Una de las principales embotelladoras de la región identificó que el 30% de sus almacenes en Santiago de Chile estaban ubicados a menos de 2 km de un distribuidor mayorista y mostraban una alta sensibilidad al precio, exigiendo constantemente descuentos que erosionaban el margen de la compañía. La empresa migró estos clientes a un modelo de autoservicio digital (App B2B) y entrega a través de distribuidores locales aliados, reduciendo la visita del camión propio. Al mismo tiempo, concentró su flota directa en los Service Seekers de alta densidad, garantizándoles un servicio express de entrega en 12 horas.
Reducción del Costo de Servir (Cost-to-Serve) | −14% |
Incremento en precio promedio efectivo (clientes DSD Premium) | +3,5% sin pérdida de volumen |
Caso 2: Multinacional de Alimentos en México — Pricing por Cost-to-Serve
Una empresa global de snacks con distribución directa a más de 300.000 puntos de venta en México sufría de baja rentabilidad en el canal tradicional debido al alto costo de combustible y personal de entrega para visitar tiendas pequeñas [1]. La empresa implementó un modelo de pricing dinámico basado en el costo de servir: los almacenes que requerían visitas de alta frecuencia pero con tickets promedio bajos recibieron un incremento de precio del 5% en su lista, o bien la opción de migrar a una frecuencia de visita quincenal manteniendo el precio anterior.
Clientes de bajo volumen que aceptaron reducción de frecuencia | 65% → reducción logística de 18% |
Clientes que absorbieron el incremento de precio (WTP validado) | 35% → validación de disposición a pagar por conveniencia |
V. Implicaciones para la agenda comercial: el camino a la implementación
Para capturar esta oportunidad de margen y pricing, los equipos Comercial y de Pricing deben colaborar en una agenda conjunta de transformación estructurada en tres fases secuenciales. Cada fase produce entregables concretos que alimentan la siguiente, asegurando que la implementación sea progresiva, medible y reversible en caso de que el piloto no valide las hipótesis de disposición a pagar [5].
FASE 1 | DIAGNÓSTICO DE COST-TO-SERVE Y DISPOSICIÓN A PAGAR
Entregable: Mapa de rentabilidad del canal y segmentación preliminar de clientes por perfil de valor. |
FASE 2 | DISEÑO DEL MENÚ DE SERVICIO-PRECIO Y REDISEÑO DE RUTAS
Entregable: Catálogo de Propuestas de Valor por Segmento y nueva política de pricing para el canal tradicional. |
FASE 3 | PILOTO COMERCIAL Y GESTIÓN DEL CAMBIO
Entregable: Dashboard de control de KPIs y decisión de escalamiento nacional basada en resultados del piloto. |
VI. Conclusión: de la cobertura a la creación de valor
En el canal tradicional, el Route-to-Market es una oportunidad para desarrollar una mejor estrategia de pricing. Las compañías que han dado el salto de una estrategia de RTM homogénea a una diferenciada por segmento de cliente han demostrado que es posible crecer en volumen y en precio simultáneamente, reduciendo a la vez el costo de servir [4].
La clave de esta transformación no está en el portafolio de productos ni en la inversión publicitaria: está en la capacidad de la organización comercial de entender que el almacenero es un cliente B2B con preferencias heterogéneas, y que el precio que está dispuesto a pagar depende directamente del valor del servicio que recibe. Definir claramente el Route-to-Market por segmento es, en consecuencia, el insumo más poderoso y menos explotado para una estrategia de pricing rentable en el canal tradicional.
Pregunta de acción para el equipo: ¿Saben hoy cuál es el Pocket Margin real de cada almacén en su cartera?
Si la respuesta es no, ese es el primer paso. Sin esa información, cualquier estrategia de pricing en el canal tradicional es, en el mejor de los casos, una intuición bien intencionada.
Referencias
[1] TMC Consultores. “El canal tradicional renace: lo que las grandes empresas de consumo masivo deben entender antes de planear el 2026”. TMC Consultores Blog, Junio 2025.
[2] Kantar LATAM. “El valor del canal tradicional en Chile: Más que un punto de venta”. Kantar Insights Latin America, Octubre 2024.
[3] Strategy& (PwC) — Navarro, C.; Valero, J.; Dubey, A. “Designing profitable go-to-market models in consumer goods: Getting routes to market right”. Strategy& / Booz & Company, 2010 (reimpreso 2013).
[4] Bain & Company. “Revenue Growth Management: Building a single, cohesive engine”. Bain Consumer Products Practice, 2024.
[5] McKinsey & Company (Bright, K.; Kouba, J.; Lyn, S.; Reynders, P.). “Revenue growth management: The next horizon”. McKinsey Growth, Marketing & Sales Practice, Octubre 2019.
[6] Vendavo. “What is Willingness to Pay & How to Calculate WTP”. Vendavo Pricing Glossary, Mayo 2025.