Point of View | Navegando la incertidumbre estructural: Eficiencia operacional y disciplina financiera en industrias de commodities de captura silvestre
Actualizado: hace 1 día
Por Martín Riquelme y Vicente Besa
En las industrias de productos de captura silvestre, la variabilidad de la disponibilidad del recurso no es un riesgo a mitigar ocasionalmente: es la condición permanente del negocio. Las empresas que prosperan no son las que tienen más activos, sino las que han construido organizaciones diseñadas para la incertidumbre: livianas, con costos variables, disciplinadas en capital y capaces de capturar valor en los años buenos sin comprometer su supervivencia en los malos.
El desafío de operar en la frontera de la incertidumbre
En el vasto universo de las industrias basadas en recursos naturales, la gestión de la volatilidad es una competencia central. Sin embargo, no todas las volatilidades son iguales. Mientras que la mayoría de los sectores extractivos o de cultivo lidian con ciclos de precios y riesgos modelables, existe una categoría singular de industrias donde la variabilidad no es un accidente, sino la condición del negocio: las industrias de productos de captura silvestre (wild-capture commodities).
La pesca industrial, la extracción de krill, la captura de calamar y la recolección de algas silvestres operan bajo una incertidumbre estructural. En estos sectores, la disponibilidad de la materia prima o recurso —el supply— está dictada por factores oceanográficos, biológicos y regulatorios que escapan al control de la empresa. A esto se suma una característica crítica: el recurso, una vez capturado, es altamente perecedero y no puede almacenarse como materia prima en su estado original.
Este Point of View analiza las diferencias estructurales entre las industrias de captura silvestre y otros sectores de recursos naturales, explora la anatomía de esta variabilidad y propone un marco de tres pilares —basado en las mejores prácticas de eficiencia operacional y disciplina financiera— para que las empresas del sector transformen la incertidumbre en una ventaja competitiva duradera.
I. El espectro de previsibilidad en industrias de recursos naturales
Para comprender los desafíos únicos de las industrias de wild-capture, es necesario compararlas con otras industrias primarias. Esta clasificación se define por dos ejes
fundamentales: la previsibilidad de la disponibilidad del recurso y la capacidad de inventariarlo antes de su procesamiento.
La taxonomía de las industrias primarias
El siguiente cuadro comparativo ilustra el espectro de previsibilidad que separa a las distintas industrias de recursos naturales. La posición de cada industria en este espectro determina, en gran medida, las herramientas de gestión financiera y operacional que son pertinentes para cada una:
Industria | Previsibilidad de la disponibilidad del recurso | Capacidad de almacenamiento | Riesgo principal |
Minería | Muy alta — reservas probadas y probables (P&P) cuantificables | Alta — el mineral es almacenable | Ciclos de precios, costos de capital |
Silvicultura | Alta — ciclos de rotación de largo plazo conocidos | Alta — standing timber cuantificable | Eventos climáticos extremos, plagas |
Agricultura | Media-alta — ciclos estacionales modelables | Alta — almacenamiento post-cosecha | Clima, volatilidad de precios |
Acuicultura | Alta — ciclos de producción controlados | Alta — biomasa viva en jaulas | Enfermedades, costo de alimentación |
Captura silvestre | Baja-media — biomasa variable + regulación (TAC) | Nula — altamente perecedero | Disponibilidad de biomasa, ENSO, regulación |
La singularidad del wild-capture
Como ilustra el cuadro anterior, la minería opera sobre reservas geológicas cuantificables. El
modelo de negocio se basa en la vida útil proyectada de la mina (Life of Mine, LOM), y si el precio del cobre o del litio cae, la empresa puede reducir la extracción; el mineral seguirá allí. La silvicultura y la agricultura enfrentan riesgos climáticos, pero sus ciclos son predecibles y permiten la planificación por temporadas. Incluso la acuicultura —a menudo agrupada con la pesca— opera bajo un modelo mucho más cercano a la manufactura, donde la biomasa está controlada en jaulas y su crecimiento es proyectable.
En contraste, la pesca industrial ocupa el extremo de mayor incertidumbre en el espectro. Es la única industria primaria donde convergen dos condiciones extremas de forma simultánea: la disponibilidad es impredecible y la posibilidad de almacenar el recurso es cero. El volumen de captura depende de la biomasa natural, afectada por fenómenos oceanográficos como El Niño-Oscilación del Sur (ENSO), y de las cuotas regulatorias —la Captura Total Admisible (TAC, por sus siglas en inglés)— que las autoridades fijan, a menudo en medio de la temporada. Además, el pescado fresco tiene una vida útil de horas. No capturarlo hoy significa perderlo, y capturarlo exige procesarlo de inmediato.
“La pesca industrial es la única industria dentro de los commodities donde el supply es simultáneamente impredecible y tiene inventariabilidad nula. Esta doble singularidad la diferencia radicalmente de todas las demás industrias de recursos naturales y exige herramientas de gestión propias, además de una disciplina de gastos adicional”, explica Martín Riquelme, vicepresidente en SummaPartners.
Otros ejemplos de industrias de captura silvestre
La pesca industrial no es el único ejemplo de este paradigma. La extracción de krill antártico —operada por empresas como Aker BioMarine (Noruega)— está sujeta a cuotas del sistema CCAMLR (Convención para la Conservación de los Recursos Vivos Marinos Antárticos) y a la variabilidad natural de los bancos de krill. La captura de calamar gigante o jibia (Dosidicus gigas), altamente migratoria, opera sin cuotas fijas en varios países. El colapso del stock de cangrejo de las nieves (snow crab) en el Mar de Bering en 2022 —que resultó en el cierre total de la pesquería— es un recordatorio brutal de que incluso las industrias aparentemente estables pueden enfrentar disrupciones de disponibilidad de gran magnitud. La recolección de algas silvestres y la trufa silvestre comparten la misma lógica: variabilidad de oferta no controlable y perecibilidad del recurso.
II. La anatomía de la variabilidad en las industrias de captura silvestre
La variabilidad en las industrias de captura silvestre no es un evento de “cisne negro”; es el
estado normal de operación. Comprender las fuentes y el impacto de esta variabilidad es el
primer paso para gestionarla con rigor.
Fuentes de variabilidad estructural
Incertidumbre biológica y oceanográfica:
Las poblaciones de especies pelágicas —como la anchoveta peruana y chilena, base de la
industria global de harina y aceite de pescado— son extremadamente sensibles a los cambios de temperatura del mar. El fenómeno de El Niño 1997-1998 provocó una caída del 47% en la producción de harina de pescado peruana en 1998 respecto al año anterior. Más recientemente, El Niño Costero de 2023 generó pérdidas estimadas en más de USD 1.400 millones para la industria pesquera peruana, impactando el PIB nacional en un 0,5%. Perú, que provee aproximadamente el 30% de la harina de pescado comercializada en el mundo, ilustra con claridad cómo la variabilidad biológica tiene consecuencias macroeconómicas de primer orden.
Incertidumbre regulatoria:
Los gobiernos administran el recurso pesquero mediante sistemas de cuotas. Sin embargo,
estas cuotas se basan en evaluaciones científicas de biomasa que contienen márgenes de error significativos. Es común que las temporadas de pesca se acorten, se suspendan o que los TAC se reduzcan abruptamente para proteger el recurso. Las empresas no solo deben planificar con un volumen incierto, sino que ese volumen puede cambiar durante la temporada misma. Esto hace que la planificación de operaciones, logística y ventas sea un ejercicio permanente de adaptación, no de ejecución de un plan fijo.
El problema de la capacidad ociosa endémica:
Para aprovechar los períodos de alta abundancia —cuando la biomasa es alta y la cuota es generosa— las empresas tienden a sobreinvertir en flota y plantas de procesamiento. La FAO (Food and Agriculture Organization) ha estimado que la capacidad mundial de pesca necesitaría reducirse entre un 25% y un 53% para que los ingresos cubran eficientemente los costos operativos. Cuando la disponibilidad cae, esta sobrecapacidad se convierte en un lastre financiero de primer orden: activos fijos que generan depreciación, deuda y costos de mantenimiento sin producir ingresos.
El impacto: apalancamiento operativo y destrucción de valor
El principal enemigo de la rentabilidad en las industrias de captura silvestre es el apalancamiento operativo. Las flotas pesqueras y las plantas de procesamiento intensivas
en capital representan costos fijos muy altos. Cuando la disponibilidad disminuye por vedas o fenómenos climáticos, estos costos permanecen inamovibles.
A diferencia de la minería, donde una caída en el precio puede compensarse parcialmente
deteniendo la producción de las minas menos rentables —dejando el mineral en la tierra—, en la pesca industrial no pescar significa que la cuota se pierde (a menudo reasignada o caducada) y las plantas de procesamiento, que deben estar listas para operar 24/7 durante la corta temporada, consumen caja sin generar ingresos. El resultado es una destrucción acelerada del EBITDA en los años de baja captura.
La cadena de valor del seafood añade presión adicional. Estudios del Parlamento Europeo
indican que, en promedio, solo el 10% del valor final de la cadena llega al productor primario. Con márgenes estructuralmente ajustados y una oferta inherentemente variable, la supervivencia depende de una eficiencia implacable en cada eslabón de la cadena.
Comparativa de impacto: wild-capture vs. industrias predecibles
III. Los tres pilares de la disciplina financiera
Frente a este panorama, las empresas líderes no intentan predecir lo impredecible: construyen organizaciones diseñadas para absorber el shock. Sobre la base de los marcos de trabajo de McKinsey, BCG y Bain aplicados a sectores cíclicos e industrias de recursos naturales, proponemos tres pilares para la gestión en industrias de captura silvestre:
i. Primer pilar: Planificación financiera bajo incertidumbre estructural
El enfoque tradicional de presupuestación lineal —un escenario base único con variaciones
marginales— pierde efectividad en la captura silvestre. Las empresas deben planificar con distintos escenarios y probabilidades, reconociendo explícitamente la distribución de resultados posibles.
Escenarios probabilísticos en lugar de presupuesto único:
La planificación debe basarse en escenarios múltiples —por ejemplo, año de El Niño fuerte, año neutro y año de La Niña— asignando probabilidades a cada uno según los modelos oceanográficos disponibles. El presupuesto operativo no debe ser un número fijo, sino un conjunto de respuestas predefinidas para cada escenario, que se activa según los indicadores de biomasa y los anuncios de cuotas. Cada escenario debe tener asociado un plan de acción operacional y financiero predefinido, evitando la parálisis decisional cuando la disponibilidad se desvía del plan base.
Gestión a lo largo del ciclo (through-cycle management) y precios de ciclo medio:
McKinsey, en su análisis de inversiones en minería, documenta que las empresas líderes
evalúan su desempeño a través del ciclo completo, no año a año. Esto implica adoptar un
enfoque de precios de ciclo medio (mid-cycle pricing) y volúmenes de ciclo medio (mid-cycle volume) para la planificación estratégica de largo plazo, evitando extrapolar los años de abundancia récord hacia el futuro. En la práctica, significa que las decisiones de inversión y expansión deben evaluarse con volúmenes y precios de ciclo medio, no con los peaks coyunturales que distorsionan la percepción de rentabilidad.
Desvinculación de incentivos de factores exógenos:
Los KPIs y esquemas de compensación gerencial deben ajustarse por factores exógenos.
Penalizar a los equipos operativos por una caída de EBITDA causada por un fenómeno de El Niño es tan contraproducente como premiarlos excesivamente por un año de cuota récord dictada por la naturaleza. Los incentivos deben medir la eficiencia relativa —cuánto valor se extrajo dada la disponibilidad— no el resultado absoluto, que está en parte fuera del control del equipo.
Recomendaciones accionables
Implementar pronósticos continuos (Rolling Forecasts) trimestrales basados en modelos probabilísticos de biomasa y señales oceanográficas (ENSO, temperatura superficial del mar).
Establecer un comité de “Resiliencia de supply” que integre operaciones, finanzas y oceanografía para ajustar el plan de negocios en tiempo real ante cambios en el TAC.
Rediseñar los esquemas de compensación gerencial para medir eficiencia relativa a la disponibilidad, desvinculando los incentivos de los resultados absolutos.
ii. Segundo pilar: Una estructura de costos que “respira”
Si la disponibilidad es variable, la estructura de costos debe ser elástica. La rigidez es el mayor riesgo en la captura silvestre. BCG enfatiza que en sectores con alta volatilidad de materias primas, las empresas ganadoras mantienen estructuras de costos flexibles que les permiten reducir el punto de equilibrio sin sacrificar la capacidad de responder cuando la disponibilidad se recupera.
Variabilización de costos directos:
El objetivo central es reducir el porcentaje de costos fijos sobre el total de la estructura de
costos. Esto se logra tercerizando procesos no core, utilizando contratos de maquila para absorber picos de volumen sin construir nueva capacidad propia, y estructurando acuerdos laborales flexibles para las temporadas de pesca. En la flota, esto puede traducirse en una combinación de embarcaciones propias —dimensionadas para el escenario base— y acuerdos de chartering o fletamento para cubrir los años de alta cuota. En la planta, implica diseñar procesos modulares que puedan escalarse o reducirse según el volumen de materia prima disponible.
Organizaciones lean y equipos livianos:
Bain & Company documenta que las empresas menos complejas crecen entre un 30% y un 50% más rápido que sus pares. En la pesca industrial, esto significa consolidar operaciones,
estandarizar flotas para reducir costos de mantenimiento e inventario de repuestos, y mantener un corporativo esbelto que no asfixie a las operaciones durante los años de baja captura. La complejidad organizacional es un costo fijo disfrazado: áreas de soporte sobredimensionadas, jerarquías innecesarias y procesos redundantes que consumen caja independientemente de si el barco pesca o no.
El concepto de “equipo liviano” no es sinónimo de equipo pequeño ni de recorte indiscriminado. Significa que cada posición tiene una justificación clara en términos de valor generado, que las capacidades críticas están internalizadas y que las capacidades de soporte están variabilizadas al máximo posible. En los años de alta captura, el equipo liviano se amplía con recursos externos; en los años de baja captura, se contrae sin destruir el núcleo de conocimiento y capacidad operativa.
Gestión dinámica de la capacidad instalada:
En lugar de poseer el 100% de la capacidad necesaria para procesar el 100% de la cuota en un año récord, las empresas eficientes dimensionan sus activos fijos para un año promedio o medio-bajo, y cubren los picos mediante alianzas estratégicas, arrendamiento de embarcaciones o acuerdos de procesamiento cruzado con competidores. Esta estrategia reduce el costo de la capacidad ociosa en los años malos, que es el principal destructor de valor en la industria.
Recomendaciones accionables
Realizar un análisis detallado anual para identificar costos fijos que puedan convertirse en variables, con foco en procurement (potencial de ahorro del 8-12% según Bain), producción y gastos administrativos.
Establecer acuerdos prenegociados de maquila (tolling) con terceros para gestionar picos de biomasa sin incurrir en Capex adicional.
Definir el “tamaño correcto” de la organización en función del escenario de ciclo medio, no del año récord, y construir un modelo de escalamiento flexible para los años de alta cuota.
iii. Tercer pilar: Disciplina de capital y balance financiero conservador
La gestión del capital es donde se ganan o se pierden las décadas en las industrias cíclicas.
McKinsey documenta que la correlación entre altos precios o volúmenes y picos de inversión
(Capex) es históricamente alta en sectores extractivos —hasta 73% en minería—, lo que lleva a la trampa clásica de comprar caro y expandirse justo antes de la caída del ciclo.
Capex conservador en años buenos:
El flujo de caja extraordinario generado en años de alta biomasa no debe destinarse
automáticamente a expandir capacidad. Debe usarse prioritariamente para reducir deuda, invertir en tecnología de eficiencia —como tecnologías de pesca de precisión para
optimizar el uso de combustible y maximizar el rendimiento por tonelada capturada— y construir reservas de liquidez. McKinsey señala que las empresas líderes en sectores cíclicos “ahorran durante los upcycles e invierten durante los downcycles”, aprovechando los activos baratos y la menor competencia por capital que caracterizan los períodos de baja.
Métricas de salud financiera through-cycle:
Las empresas de wild-capture deben operar con ratios de deuda estructuralmente más
conservadores que las empresas de manufactura o agricultura. El balance financiero debe ser lo suficientemente robusto para soportar dos años consecutivos de veda o cuotas mínimas sin requerir reestructuraciones forzosas ni ventas de activos en condiciones desfavorables. Esto implica definir objetivos explícitos de deuda neta/EBITDA ajustados por ciclo, y mantenerlos como líneas rojas en la política financiera corporativa, no como aspiraciones.
El valor de tener alternativas:
La asignación de capital debe priorizar inversiones que ofrezcan flexibilidad estratégica.
Embarcaciones multipropósito que puedan cambiar de pesquería según la disponibilidad de
biomasa, plantas modulares que puedan procesar diferentes especies y tecnologías que
reduzcan el costo variable por tonelada procesada son ejemplos de inversiones que generan
opcionalidad. En contraste, las inversiones altamente específicas —por ejemplo, una planta diseñada exclusivamente para una especie en una geografía determinada— concentran el riesgo y reducen la capacidad de adaptación ante disrupciones de disponibilidad.
“En el wild-capture, contar con una estructura de costos y gastos eficiente no es una señal de falta de ambición: es la condición habilitante para sobrevivir los años malos y capturar las oportunidades que los años buenos generan. La liquidez es la ventaja competitiva más subestimada en esta industria”, agrega Vicente Besa, asociado senior en SummaPartners.
Recomendaciones accionables
Definir una política explícita de dividendos y retención de caja vinculada a la posición en el ciclo de biomasa y al nivel de apalancamiento del balance
Aplicar tasas de descuento (WACC) ajustadas al riesgo asociado a la variabilidad del recurso al evaluar proyectos de expansión de capacidad, incorporando escenarios de baja disponibilidad en el análisis de sensibilidad
Priorizar inversiones en tecnología de eficiencia operacional (pesca de precisión, optimización de rutas, reducción de captura incidental) sobre expansión de capacidad bruta
IV. La eficiencia como ventaja competitiva duradera
En las industrias de wild-capture commodities, la variabilidad de la disponibilidad no es un riesgo a mitigar ocasionalmente; es el terreno de juego. Intentar operar una empresa pesquera, de krill o de recolección silvestre con las herramientas financieras de una empresa manufacturera o agrícola es una receta para la destrucción de valor.
Las empresas que prosperan en este entorno no son necesariamente las que tienen más barcos o las plantas más grandes. Son aquellas que han interiorizado la naturaleza estocástica de su negocio y han construido organizaciones que “respiran” en sincronía con el océano: livianas en su estructura de costos, disciplinadas en la asignación de capital y capaces de capturar el máximo valor en los años de abundancia sin comprometer su supervivencia en los años de escasez.
Los tres pilares descritos en este documento —planificación probabilística, estructura de
costos elástica y disciplina de capital through-cycle— no son iniciativas independientes. Son
dimensiones de un mismo sistema de gestión que se refuerzan mutuamente. Una empresa que planifica bien bajo incertidumbre pero tiene costos fijos rígidos seguirá siendo vulnerable.
Una empresa con costos variables pero sin disciplina de capital en los upcycles acumulará deuda que la asfixiará en el próximo ciclo bajo. Solo la combinación de los tres pilares genera la resiliencia necesaria para competir con ventaja en este entorno.
En última instancia, en el negocio del wild-capture, la eficiencia operacional y la disciplina
financiera no son solo palancas para mejorar los márgenes; son la ventaja competitiva
fundamental que separa a los líderes duraderos de los actores que quedan a merced de la
marea.
Referencias
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Broad, K., Pfaff, A. S., & Glantz, M. H. (1999). El Niño 1997-98 and the Peruvian Fishery, Carnegie Council on Ethics and International Affairs
SeafoodSource. (2024). Fearing impacts of coastal El Niño, Peru's fishers call for early launch to anchovy season
NOAA Fisheries (2022), Alaska Snow Crab Fishery Status
Garcia, S. M., & Newton, C. (1997). Current situation, trends and prospects in world capture fisheries, FAO
European Parliament. (2016). Research for PECH Committee — Small-scale fisheries markets: value chain, promotion and labeling
McKinsey & Company. (2020). Through-cycle investment in mining, McKinsey Insights
Boston Consulting Group (BCG). (2022). Managing Raw Material Supply Volatility, BCG Publications
Bain & Company. (2015). Operational Performance Improvement in Industrial Companies, Bain Insights
FAO. (2024). The State of World Fisheries and Aquaculture (SOFIA), Food and Agriculture Organization of the United Nations
Rabobank. (2025). Global Aquaculture Update 2H 2025: A Time of High Volatility, RaboResearch