El fin de los planes estratégicos rígidos: Liderar en ciclos cortos
- azaror
- 1 oct
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Actualizado: 2 oct
En menos de dos años, 7 de cada 10 planes estratégicos quedan obsoletos. Lo que a comienzos de año parece una hoja de ruta sólida, en cuestión de meses pierde vigencia frente a cambios de mercado, nuevas regulaciones o movimientos competitivos inesperados. El problema no es planificar, sino creer que un plan fijo puede sobrevivir a un entorno tan dinámico.
Lo que funciona hoy no es el plan anual que se aprueba en el directorio, sino el sistema que permite ajustar el rumbo sin perder coherencia. Un sistema de dirección que combina foco, ciclos cortos de revisión y la valentía de reasignar recursos.
1. Estrategia como cadencia, no evento
Las organizaciones que se mueven mejor en la incertidumbre trabajan con pocas prioridades claras y las revisan de manera recurrente. Tres o cuatro objetivos críticos a la vez, nunca más. La lógica es sencilla: solo cuando se cumplen esas prioridades, se habilita la discusión de nuevas. Este límite obliga a tomar decisiones difíciles y a proteger la capacidad organizacional.
El cambio cultural es evidente. La estrategia deja de ser un “PowerPoint de diciembre” y se transforma en un ritual trimestral de revisión y decisión. Lo que se discute no es solo el avance, sino si tiene sentido seguir apostando a las mismas prioridades, reasignar recursos o cerrar proyectos que ya no compiten.
2. Presupuestos flexibles
Una de las trampas más frecuentes es presupuestar desde el histórico. Esa práctica asegura continuidad, pero rara vez asegura competitividad. Lo que vemos en las compañías más avanzadas es una lógica distinta: presupuestos estratégicos que asignan recursos a prioridades, con “bolsas flexibles” listas para moverse de un trimestre a otro.
Esto no significa improvisación. Al contrario, es disciplina. Los recursos dejan de estar atados a un organigrama y pasan a seguir la rentabilidad de las prioridades. Y cuando un proyecto pierde tracción, la decisión no se posterga hasta fin de año: se reasigna en el siguiente ciclo de revisión.
3. Escenarios que guían decisiones
Los escenarios son útiles solo si están conectados con decisiones reales. Dos o tres visiones plausibles del futuro bastan, siempre acompañadas de señales observables que indiquen cuándo cambiar de rumbo. Esos gatillantes deben estar claros y visibles en los tableros de gestión: precios, tasas, demanda, regulaciones. Si se cumplen, la acción ya está definida.
En demasiadas organizaciones, los escenarios son presentaciones que se guardan en una carpeta. La práctica madura es otra: conectar escenarios con umbrales medibles y responsables que saben qué hacer si la señal se enciende. Eso reduce la parálisis y acelera el pivot cuando se necesita.
4. Gobernanza que conecta estrategia y ejecución
La planificación en ciclos cortos requiere una gobernanza distinta. Una revisión anual para validar las grandes apuestas estratégicas, y revisiones trimestrales para ajustar portafolio, mover presupuesto y tomar decisiones concretas. Lo llamativo es que, cuando se hace bien, la dinámica no genera más reuniones, sino mejores reuniones.
El comité ejecutivo deja de dedicar horas a revisar presentaciones históricas y empieza a dedicar tiempo a decidir qué cerrar, dónde duplicar la apuesta y qué nuevas señales merecen atención. El foco cambia de explicar el pasado a anticipar el futuro.
La pregunta central
En última instancia, lo que separa a las empresas que se adaptan de las que se paralizan no es su capacidad de predecir el futuro, sino la disciplina para cambiar de marcha con rapidez.
La estrategia no es un documento, es una cadencia que combina foco, coraje y consistencia.
Si tu sistema de dirección hoy no te permite cambiar de dirección en 90 días, no tienes un plan estratégico: tienes una restricción. ¿Está tu empresa preparada para un liderazgo en ciclos cortos?
Sobre el autor
Ricardo Sonneborn es Socio en SummaPartners y cuenta con más de 20 años de experiencia en consultoría estratégica y finanzas corporativas.