M&A en LatAm: por qué 7 de cada 10 deals no crean valor
- 7 abr
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En el papel, casi todas las adquisiciones se ven impecables. El business case promete sinergias de costos, crecimiento de ingresos y nuevas capacidades. Las presentaciones convencen a directorios y accionistas. Pero la realidad es otra: siete de cada diez deals no crean valor para el accionista en los primeros tres años (Harvard Business Review).
En Latinoamérica, donde los mercados son más volátiles, las instituciones más frágiles y las capacidades más heterogéneas, el riesgo es aún mayor. Lo que destruye valor no es la ambición de crecer vía adquisiciones, sino la brecha entre lo que promete la hoja de Excel y lo que ocurre en la integración.
La ilusión de las sinergias financieras
En casi todos los deals, el Excel cierra. Se proyectan ahorros en compras, eficiencias en logística, economías de escala en back-office. El problema es que la integración rara vez se comporta como se anticipó. McKinsey estima que el 50% de las sinergias calculadas se reduce a la mitad durante la integración.
¿Por qué ocurre? Porque los supuestos financieros ignoran fricciones humanas y organizacionales: fuga de talento crítico, resistencia al cambio, dificultades tecnológicas o simple fatiga de los equipos. La primera lección es clara: el deal financiero solo funciona si la organización está preparada para sostener la complejidad de la integración.
Integrar cultura desde el día uno
En las fusiones, la cultura suele tratarse como un tema blando. Y, sin embargo, es lo que más rápido destruye valor. MIT Sloan ha demostrado que las compañías que gestionan activamente la integración cultural desde el primer día duplican la probabilidad de éxito del deal.
La gente no abandona por el organigrama, abandona porque pierde confianza en el liderazgo o siente que su identidad y capacidades no tendrán espacio en la nueva organización.
Una integración exitosa comienza con claridad de propósito, mensajes consistentes y símbolos concretos de que ambas culturas se respetan y se combinan.
Lo peor que puede hacer un management es declarar que “no hay dos culturas, solo una nueva” y dejar que el vacío lo llene la política interna.
Un Integration Management Office que funcione
Las integraciones fallan cuando se manejan como reuniones ad hoc, dispersas entre áreas. Las compañías que logran capturar valor instalan un Integration Management Office (IMO), con responsables claros, métricas de avance y poder real para decidir.
Según BCG, los deals que crean un IMO formal triplican la probabilidad de capturar las sinergias proyectadas. No se trata de burocracia extra, sino de tener un “dueño” de la integración con la misma seriedad con que existe un CFO o un COO. Sin ese centro, la integración se convierte en un cúmulo de buenas intenciones dispersas.
El business case debe ser vivo, no estático
Otro error recurrente es tratar el business case como un documento cerrado al momento del deal. La realidad es que todo cambia: supuestos de inflación, tasas, regulaciones, tipos de cambio. Cuando el business case se deja congelado, los equipos persiguen metas irreales, y la energía se gasta en defender números en lugar de capturar valor.
La práctica madura es revisarlo a los seis meses, ajustar supuestos, corregir desviaciones y reasignar prioridades. En un entorno tan cambiante como el latinoamericano, la flexibilidad es un factor de supervivencia, no un lujo.
El factor regional: volatilidad y resiliencia
Hacer M&A en Latinoamérica exige un nivel adicional de preparación.
La volatilidad económica puede alterar por completo un plan de integración. La incertidumbre política introduce riesgos regulatorios inesperados. La heterogeneidad de capacidades hace que integrar sistemas o procesos que en el papel parecen similares se convierta en un desafío técnico mayúsculo.
Esto no significa que las adquisiciones sean imposibles o que no valgan la pena. Significa que requieren más rigor y, sobre todo, más humildad: entender que lo complejo no está en cerrar el deal, sino en gobernar la integración en un entorno que puede cambiar de un trimestre al siguiente.
La pregunta central
Los deals no fracasan en el Excel. Fracasan en la cultura, en la gobernanza y en la disciplina de la integración. El directorio debería hacerse una pregunta incómoda antes de aprobar cualquier adquisición:
¿Estamos tan preparados para integrar como lo estamos para negociar?
Porque la evidencia es clara: el éxito no está en el contrato que se firma, sino en la capacidad de convertir esa promesa en resultados tangible.
Sobre el autor
Ricardo Sonneborn es Socio en SummaPartners y cuenta con más de 20 años de experiencia en consultoría estratégica y finanzas corporativas.