Pricing estratégico: la palanca olvidada del margen
- azaror
- 16 dic
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Actualizado: 17 dic
En muchas organizaciones, el pricing es una conversación postergada. Se ajusta una vez al año, generalmente en función de la inflación o de la competencia, y luego se deja quieto. El costo de esa inercia no es menor: revisar precios solo una vez al año puede significar hasta cinco puntos porcentuales menos de margen, principalmente por descalces entre costos, mix de clientes y elasticidades mal gestionadas.
El pricing es una de las palancas más directas y subutilizadas para proteger el EBITDA. No requiere grandes inversiones, pero sí disciplina analítica, claridad en la toma de decisiones y “valentía”.
El error de la revisión anual
Los precios no pueden tratarse como si fueran cemento. En mercados volátiles, revisarlos una vez al año es equivalente a gestionar mirando el retrovisor. Según diversos estudios, las compañías que gestionan el pricing de manera dinámica —con revisiones trimestrales basadas en datos— logran capturar entre 2 y 5 puntos adicionales de margen.
No se trata de cambiar precios cada semana, sino de instalar una verdadera capacidad de pricing: reglas claras, señales tempranas y mecanismos de decisión que permitan identificar cuándo ajustar y dónde el impacto es mayor.
Segmentar para pilotear sin miedo
Uno de los principales frenos a los ajustes de precio es el temor a la fuga de clientes. Por eso, las empresas más efectivas no empiezan de manera uniforme. Comienzan por segmentos menos sensibles al precio, prueban elasticidad y ajustan con precisión.
Mientras algunas compañías aplican aumentos generales, otras gestionan con bisturí: por cliente, por canal o por propuesta de valor. Ahí es donde se gana margen sin sacrificar volumen.
Pricing como responsabilidad compartida
Otro error frecuente es dejar el pricing exclusivamente en manos del área comercial. En la práctica, es una responsabilidad compartida entre el CFO y el CCO. El primero aporta visión de margen y estructura económica; el segundo, entendimiento profundo del cliente y del mercado. Juntos, pueden transformar el pricing en un proceso sistemático y dejar de gestionarlo como una decisión reactiva.
PwC muestra que 8 de cada 10 CFOs reconocen que el pricing es su principal palanca de EBITDA. El problema no es la falta de conciencia, sino la ausencia de gobernanza para gestionarlo con rigor.
La pregunta central
El pricing no es un ajuste final en la cadena de decisiones: es una palanca directa y casi inmediata de rentabilidad. La pregunta para cada comité ejecutivo es simple:
"¿Estamos gestionando el pricing con el mismo rigor que los costos o la inversión en capital?"
En muchas empresas, la respuesta sigue siendo no. Y esa brecha —más que cualquier iniciativa de eficiencia— termina midiéndose en puntos de margen.
Sobre el autor
Ricardo Sonneborn es Socio en SummaPartners y cuenta con más de 20 años de experiencia en consultoría estratégica y finanzas corporativas.